Классификация фирм с различной инновационной стратегией. Классификация инновационных стратегий и их специфика. Похожие работы на - Классификация инновационных стратегий и их специфика

Инновационные стратегии, с одной стороны, можно охарактеризовать как стратегии запланированные. Это классический вариант стратегического планирования, когда мы разрабатываем стратегию адаптации к внешней среде. Считается, что компания действительно использует стратегическое планирование в рамках своей инновационной деятельности, когда в целом инновации внедряются не реже одного раза в 1–3 года. Таким образом, периодическое внедрение инноваций предполагает, что компания действительно разрабатывает инновационные стратегии.

С другой стороны, можно также говорить о стратегиях эмерджентных. Отличие от запланированных стратегий состоит в том, что эмерджентные инновационные стратегии разрабатываются как ответная реакция на произошедшие изменения.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий – активные и пассивные.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.

Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии ) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.

Сказать определенно, к каким стратегиям склонны малые компании, достаточно сложно. Во-первых, нет результатов серьезных исследований; во-вторых, охарактеризовать все отрасли и тем более регионы невозможно. Однако в целом можно сказать, что чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидера на рынке, тем скорее она будет применять оба вида инноваций. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.

Говоря про активные инновационные стратегии, в основе которых лежит новая технологическая идея, можно выделить две принципиально разные группы.

Первая группа представлена стратегией лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как технологического лидера на рынке и, соответственно, первой выступает с новым продуктом или повой технологией.

Вторая группа стратегий – стратегии имитационные, когда компания так или иначе различными методами и инструментами копирует успешную инновацию лидера.

Стратегия технологического лидера предполагает следующие основные этапы: разработку новой технической идеи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализацию маркетинговой программы.

Стратегию технологического лидера выбирают, как правило, крупные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, ресурсную, материальную базу и человеческий ресурс для того, чтобы разрабатывать новые технологии и продукты, а также внедрять их на рынок. К таким компаниям в области электроники относятся, например, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и Sony, в сфере разработки ПО – Microsoft и Google, в индустрии здравоохранения и фармацевтики – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и др.

Вместе с тем существуют инновативные, достаточно часто венчурные, малые компании, которые, разрабатывая новый продукт, новую технологию и потом, не имея возможности и ресурсов для ее коммерциализации, продают лицензию более крупным компаниям, которые способны коммерциализировать продукцию.

В целом же можно сказать, что малый и средний бизнес, за исключением компаний научно-технической сферы, в целом не склонен к использованию стратегии технологического лидера. Необходимо подчеркнуть, что при этой стратегии компания постоянно позиционирует себя как "номер один" в выводе на рынок новых продуктов или технологий.

Плюсы данной стратегии очевидны:

• фактор новизны;
• возможность получения сверхприбыли;
• изменение имиджа в сторону инновативности.

Однако существует три группы рисков при избрании стратегии технологического лидера.

Первая группа – это проблемы и сложности, связанные с технонеопределениостью. Технонеопределенность предполагает, что, выводя принципиально новые заложенные в продукте технологии на рынок, вы не всегда можете быть уверены в том, что технический или технологический рынок готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров этому как на рынке В2С, так и на рынке В2В. Уже упоминавшийся ранее робот AIBO компании Sony был разработан в начале 1990-х гг., однако изобретение совершенно не соответствовало низкому уровню технологического развития, в связи с чем выход продукта пришлось отложить на восемь лет.

В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора В2В и В2С, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.

Вторая группа проблем связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и результаты маркетинговых исследований не всегда реально отражают действительность. Нередко бывает, что потребитель, который в анкете, при интервьюировании или в фокус-группе отвечает, что он с удовольствием приобрел бы данный товар, не обязательно в реальной рыночной ситуации приобретет его. Соответственно, никогда невозможно точно предугадать, как потребитель среагирует на новый продукт.

Наконец, третья группа – так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно. Дальше будут подробно рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут снизить риск деловой неопределенности.

Для инновационных компаний малого и среднего бизнеса можно выделить три основных направления развития.

Первая альтернатива – это под свой новый продукт, новую технологию найти лояльного инвестора и за счет этих инвестиций расти. Именно на этом была основана стратегия развития бренда "Быстрофф" (быстрорастворимые каши), которому удалось привлечь внушительные инвестиции, около 40% которых были направлены на агрессивную кампанию продвижения. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые, как правило, привлекаются инвестиции.

Вторая альтернатива – это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако для малого бизнеса, который не имеет широких возможностей лоббирования своих интересов, данная схема также является неоптимальной, поскольку прозрачность бизнеса франчайзи в российских условиях все же продолжает оставаться на достаточно низком уровне.

Третья альтернатива – это своевременная продажа готового бизнеса, продукта либо технологии, т.е. полный от них отказ. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды, и очень часто предпринимателям психологически сложно отказаться от своего детища.

Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. Первая из них – это стратегия следования за лидером. Она предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же как у лидера технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.

Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому лояльна достаточно большая доля целевого рынка. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта, когда имитатор и лидер в глазах потребителей меняются местами, важно лишь не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку. Больших успехов на этом пути достигла компания Apple.

Это интересно

Несмотря на сложившийся имидж революционера и инноватора, компания Apple во многих случаях по факту выступает не в роли технологического лидера, а в качестве последователя. Продукты компании нередко являются существенно доработанными и усовершенствованными (как в плане технологии, так и в плане дизайна) вариантами уже имеющихся на рынке аналогов. Наряду с iPad, в качестве примера также можно привести умные часы Apple Watch, которые имитируют (хотя и с существенными улучшениями) большое количество "предшественников": LG G Watch, Moto 360, Pebble Watch, Samsung Galaxy Gear, Sony SmartWatch и др. Революционность Apple часто заключается не в технологиях, а в эргономике и удобстве продуктов для пользователя.

Следующий вид имитационной стратегии – это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следующего за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.

Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если же говорить про незаконное имитирование и копирование, то цифры будут намного выше.

Пример

В 1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков – ржаные сухарики под брендом "Чапаевские". Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты ("Балтика", "Бочкарев"), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долл. США, при этом рыночная доля бренда "Чапаевские" составляла менее 5%. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.

В случае избрания стратегии зависимости, фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование.

Пример

Компания Motorola очень активно дифференцировала свою продукцию но такому показателю, как качество, в рамках системы управления качеством "6 сигма". В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества "6 сигма" (три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).

Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной.

Пример

Компания 3М в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долл. США. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большей степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, т.е. не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но, тем не менее, новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.

К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.

Тема. Планирование инноваций

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

2. Классификации инновационных стратегий

3. Маркетинговые стратегии продвижения инноваций

Стратегическое планирование инновационной деятельности

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегий, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез.

Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации .

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации , которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

Основное направление деятельности фирмы;

Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

Отношения к потребителю; ведение деловых связей);

Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

Должны быть достижимыми;

Не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,

Классификация инновационных стратегий

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

Конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t 1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.3.).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t 3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени:
а - момент t 1 ; б - момент t 2 ; в - момент t 3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, поэтому они являются инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);

2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;

3) по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий:

активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе которого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к которой относятся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:

1) создание нового рынка;

2) стратегия непрекращающихся совершенствований;

3) лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С ϶ᴛᴏй целью фирма разрабатывает долгосрочную программу ϲʙᴏих действий на рынке. Кстати, эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – ϶ᴛᴏ система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, кᴏᴛᴏᴩые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Не стоит забывать, что важно будет сказать, ɥᴛᴏ любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, по϶ᴛᴏму они будут инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным будет разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, кᴏᴛᴏᴩые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1. плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2. стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3. по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные.

Выделяют 2 группы инновационных стратегий: активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые)

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе кᴏᴛᴏᴩого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к кᴏᴛᴏᴩой ᴏᴛʜᴏϲᴙтся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке крайне важно осуществление следующих стратегий:

1. создание нового рынка;
2. стратегия непрекращающихся совершенствований;
3. лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.

Большинство экономистов аналитиков пришли к выводу, что выход из кризиса будет связан с возникновением еще одной волны нововведений, способных дать долговременный стимул следующему периоду роста, инновационная деятельность, как правило, длительная и предусматривает четкое видение перспективы. Формирование направлений этой деятельности с учетом перспективы представляет собой процесс разработки инновационной стратегии.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей предприятия, отличается новизной для данного предприятия, для рынка, для потребителей и тому подобное.

Стратегия инноваций разрабатывается так, чтобы она была гибкой и в условиях рыночных изменений была способна быстро трансформироваться в другую. Инновационная стратегия предприятия может быть составной частью стратегии предприятия и дополнять функциональные стратегии или быть определяющей вообще. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и / или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием. Она должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Формирование стратегии инновационных товаров следует рассматривать на трех уровнях: корпоративном , связанный с разработкой миссии предприятия, описанием долгосрочных стратегических целей на рынках инновационных товаров; бизнес-уровне, который предполагает анализ портфеля инновационных проектов, исследования рыночных позиций предприятия и определение приоритетных направлений его инновационного развития; на уровне товара - установление маркетинговых целей, определение путей их достижения по каждому виду инновационного товара.

Различают следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов, или технологическая инновация;

Организационная инновация;

Рыночная инновация;

Сырьевая инновация.

Ученые классифицируют эти стратегии по различным признакам (связанные с риском, как характерной особенностью инноваций, по типам инноваций, по сути инноваций, их уровнями и т.д.) (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Классификация инновационных стратегий

вид стратегий	сущность
В зависимости от видов риска
Стратегия внутри предприятия	минимизация риска
Стратегия взаимодействия предприятий	объединение риска
стратегия интернационализации	Страхование
стратегия диверсификации	распределение риска
В зависимости от потребностей инновации
наступательная (Агрессивная)
оборонная (Защитная)	Сохранение позиции является использованием результатов наблюдения за действиями предприятий-лидеров на рынке, что позволяет за короткое время воссоздать достижения этих фирм и выйти на рынок вслед за ними без претензий на ведущие позиции (замена нерентабельной продукции, стимулировании цены, сокращение сроков в подготовке товаров)
имитационная	Полная имитация действий лидеров на рынке и направления основных усилий на обеспечение производственного процесса
традиционная	Используют в условиях непрерывных и постепенных изменений рынка
Стратегия «ниши»	новые ниши
наступательная (Агрессивная)	В ситуациях быстрых скачкообразных изменений, достижения опережение или сохранения лидерства
В зависимости от типа инновации и уровня разработки существующей технологии
конкурентная	Уверенность в успешности инновации
сотрудничества	Разделения функций с дочерними предприятиями
Опоры на собственные силы	Достаточности собственного потенциала
В зависимости от степени новизны товара и рынка (по И. Ансофа)
Глубокого проникновения на рынок	Стратегии проникновения и усиления позиций на рынке - стимулирование покупок традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования
Стратегия развития рынка	Выход на новые сегменты, новые территориальные рынки, новые сбытовые сети
Стратегия развития товара	Внедрение инновационных их товаров, новых марок; модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик и т.д.
стратегия диверсификации	Реализуется тогда, когда предприятия не могут дальше развиваться на конкретном рынке с определенным товаром в пределах определенной области. Освоение совершенно новых видов деятельности
Семейства родственных инноваций	Технологическое предприятие использует научно-технологические разработки, созданные ранее, для производства новых товаров и распространяет их на новых для потребителя рынках. В этом случае предприятие формирует портфель многоцелевых инновационных технологий, которые впоследствии создают основу для производства многих продуктов, ориентированных на различные рынки, и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества в ближайшем будущем
Внешней диффузии инноваций	Использование наработанных предприятием научно технологических разработок дает возможность совершенствовать существующий продукт таким образом, что его можно будет применять в различных областях и, соответственно, реализовывать на различных рынках. Не прилагая технологических усилий, производитель пытается расширить сферу применения продукта, активно используя маркетинговые мероприятия
Розгалужуванои горизонтальной диффузии	Предприятие направляет усилия на создание семейства новых продуктов, используя существующую технологию, и продвигает эти продукты на старых рынках. Эффективно при низкой насыщенности рынка и постоянного роста спроса со стороны целевых потребителей
Развивающей диффузии инноваций	Предприятие в полном объеме использует существующий технологический потенциал и многократно совершенствует продукт, дает ему возможность расширить объем действующего рынка. Применение этой стратегии не предполагает внедрение значительных технологических изменений в продукте. Если производитель вполне уверен в устойчивости рынка, потребительских предпочтениях своей продукции и прогнозирует низкую технологическую деятельность конкурентов, то может смело активизировать свою деятельность в этом направлении
В зависимости от стадии жизненного цикла инновации
восстановление	Реализуют тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике
проникновение	Стратегии проникновения и усиления позиций на рынке (стимулирование покупок традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования)
наступления	Применяют в отраслях, сложившихся со стабильной технологией. Цели развития определяются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия. Это самый простой и наименее рискованный путь действий
	Предполагает определение целей низшего уровня, чем достигнутый в прошлом, и используется тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению
Ухода с рынка	Стратегия ликвидации, сnратегия ((сбор урожая ", стратегия сокращения производства, стратегия сокращения расходов
Согласно типов инноваций, определенных и Шумпетером
нового товара	Стратегия вывода на рынок нового товара
Нового метода производства	Создание нового метода производства
нового рынка	Стратегия выхода на новый рынок
новых ресурсов	Стратегия применения нового источника ресурсов производства
новой организации	Стратегия создания новой организации
В зависимости от степени новизны товара, рынка и технологий
Архитектурная стратегия	Реализуется в случае разработки новейших технологий, используемых производителем для создания новых инновационных товаров и, соответственно, новых рынков. Предприятие ориентируется на осуществление исследований по нескольким различным научным направлениям, результаты которых могут иметь многоцелевое применение и решать различные проблемы потребителей. Конечным результатом научно-технологических деятельности предприятия является создание так называемой архитектурной инновации, технологические преимущества которой предоставляют разработчику возможность формировать структуру нового рынка, устанавливать собственные правила товарной политики, стратегии ценообразования, маркетинговых мероприятий
Внешних модифицирующих инноваций	Нацеливает технологическое предприятие на осуществление научно-конструкторских работ, которые дают возможность совершенствовать конечный продукт, уже есть на рынке. Однако внедрение различных модифицирующих инноваций способствует созданию рыночных ниш, потребители которых предпочитают предложенном продукта благодаря использованию новейшей технологии и уникальным технологическим свойствам
углубляя инноваций	Связана с разработкой новой технологии, которая дает возможность создавать новые продукты, привлекают потребителей рядом существенных технологических преимуществ. Новый товар удовлетворяет существующие потребности потребителей на качественно новом уровне. Внедрение инновационной технологии повышает универсальность продукта, удобство его использования, безопасность. Производитель глубже проникает на сложившийся рынок и занимает лидирующие позиции
Внутренних модифицирующих инноваций	Новейшие технологические разработки формируют широкий круг возможностей по созданию различных модификаций товара, который используют потребители. Инновационная деятельность в этом направлении иллюстрирует активное применение прирастающими инноваций, что, в свою очередь, способствует расширению товарного ассортимента, продлению жизненного цикла продукции, более качественном удовлетворению существующих рыночных потребностей, укреплению позиций предприятия на знакомом рынке и повышению его конкурентоспособности

пример

Виды инновационных стратегий в зависимости от степени новизны товара, рынка и технологий. Формулировка маркетинговых стратегий на рынке технологических инноваций можно осуществлять с помощью трифакторного матрицы, учитывающей направления развития рынков инновационной продукции, конечного продукта и технологии. Эта матрица является развитием сети "товар - рынок", разработанной И. Ансофа.

Таблица 9.3. Стратегии технологических инноваций

Обобщая, отметим, что стратегии, направленные на новые рынки и базируются на новейших технологиях, являются более рискованными, они требуют значительных маркетинговых и технологических усилий. Поэтому стратегию следует выбирать с учетом внутренних возможностей предприятия, его положения на рынке и стратегических целей.