Разработка плана мероприятий по повышению экономической эффективности деятельности предприятия «Офелия»

Управление эффективностью и рентабельностью производства в условиях рынка предполагает как разработку и реализацию текущих планов, так и разработку прогнозов, контроль и анализ их реализации. При этом важно учитывать фактор времени: время, которое необходимо, чтобы новый продукт или услуги вышли на рынок; время, необходимое для освоения и реализации новых идей, изобретений и рационализаторских предложений, освоения производства новой продукции и ее снятие с производства и замены новой или существенно модернизированной продукцией.

Работа предприятий в условиях рынка вносит ряд существенных корректив в теорию и практику оценки экономической эффективности, отбора и реализации оптимальных вариантов производственно-хозяйственных решений.

Важной предпосылкой роста эффективности деятельности предприятий (организаций) является достаточный уровень развития сети разнообразных институций рыночной и производственно-хозяйственной инфраструктуры. В настоящее время все предпринимательские структуры пользуются услугами инновационных фондов и коммерческих банков, бирж (товарно-сырьевых, фондовых, труда) и других институтов рыночной инфраструктуры. Непосредственное влияние на результативность деятельности предприятий (организаций) оказывает надлежащее развитие производственной инфраструктуры (коммуникаций, специализированных информационных систем, транспорта, торговли и тому подобное). Решающее значение для эффективного развития всех структурных элементов экономики имеет наличие широкой сети учреждений социальной инфраструктуры.

Для того чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности целесообразно сначала провести анализ резервов предприятия, т.е. узнать за счет чего и на сколько можно повысить этот показатель.

Определение величины резервов производится следующим образом:

где - резерв роста выпуска продукции соответственно за счет создания новых рабочих мест, увеличения фонда рабочего времени и повышения среднечасовой выработки рабочих;

Резерв увеличения количества рабочих мест;

Резерв увеличения фонда рабочего времени за счет сокращения его потерь по вине предприятия;

ФРВ в = 253.

Из приведенных данных видно, что резервы роста выпуска продукции за счет создания новых рабочих мест, увеличения фонда рабочего времени и повышения среднечасовой выработки рабочих составляют: 2210,6 тыс. руб. Резерв увеличения рабочих мест - 7, это означает, что предприятие может при имеющихся ресурсах создать еще 7 рабочих мест, за счет которых выпуск продукции увеличится на 2205 тыс. руб.

Для определения резервов прибыли за счет увеличения объема реализации продукции необходимо резерв роста объема реализации умножить на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида:

; (4) тыс. руб.

Основные источники повышения уровня рентабельности продукции - увеличение суммы прибыли от реализации продукции и снижение ее себестоимости. Для подсчета резервов использована следующая формула:

где - резерв роста рентабельности;

R в - возможный (прогнозируемый) уровень рентабельности;

R 1 - фактический уровень рентабельности;

П 1 - фактическая сумма прибыли;

Резерв роста прибыли от реализации продукции;

VРП в - возможный объем реализации продукции с учетом выявленных резервов его роста;

С iв - возможный уровень себестоимости i-х видов продукции с учетом выявленных резервов снижения;

З i - фактическая сумма затрат от реализованной продукции.

Уровень рентабельности ООО «Офелия» повысится за счет указанных источников на 3%.

Чтобы увеличить рентабельность основных фондов и получить дополнительно 0,2 рубля продукции без привлечения дополнительных средств ООО «Офелия» необходимо:

• - уменьшить сокращение основных фондов за счет консервации и списания;
• - сократить и, возможно, ликвидировать внутрисменные простои оборудования путем повышения качества ремонтного обслуживания оборудования, своевременного обеспечения основного производства рабочей силой.
• - сократить целодневные простои оборудования, повысить коэффициент сменности его работы.

Также представляется необходимым провести ряд мероприятий по повышению эффективности коммерческого предприятия ООО «Три хомяка», которые возможно применить как в краткосрочном и среднесрочном, так и в долгосрочном периоде:

• 6 Осуществление эффективной ценовой политики, дифференцированной по отношению к отдельным категориям покупателей.
• 7 Рассмотрение и по возможности устранение причин возникновения перерасхода финансовых ресурсов на коммерческие расходы.
• 8 Увеличение объема выпуска продукции из сырья высшей очистки
• 9 Совершенствование рекламной деятельности, повышение эффективности отдельных рекламных мероприятий.
• 10 Осуществление системного контроля за работой оборудования и проведение своевременной его наладки, с целью недопущения снижения качества и выпуска бракованной продукции.
• 11 При вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации.
• 12 Повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда.
• 13 Разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно связанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов.
• 14 Использовать системы депремирования работников при нарушении трудовой или технологической дисциплины.
• 15 Разработать и осуществить мероприятия, направленные на улучшение материального климата в коллективе, что в конечном итоге отразиться на повышении производительности труда.
• 16 Осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки сырья и готовой продукции.

Современное производство должно соответствовать следующим параметрам:

• 1 Обладать большой гибкостью, способностью быстро менять предлагаемые услуги, так как неспособность постоянно приспосабливаться к запросам потребителей, обречет предприятие на банкротство.
• 2 Технология производства осложнилась на столько, что требует совершенно новые формы контроля, организации и разделения труда.
• 3 Требования к качеству не просто возросли, а совершенно изменили характер. Мало выполнять хорошо работы, необходимо еще думать о поиске новых заказчиков, о предоставлении потребителям дополнительных фирменных услуг.
• 4 Резко изменилась структура издержек производства. Одновременно все более возрастает доля издержек, связанных с реализацией продукции. Все это требует принципиально новых подходов к управлению и организации производства, непосредственно касается и управления прибылью. Более того, они должны найти достойное место в разработке управления ею в рамках предприятия в целом.

Для повышения эффективности деятельности предприятия, прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращения всех видов запасов, добиваться максимально быстрого выполнения работ.

Осуществляя тактику постоянных улучшений можно обеспечить себе неуклонный рост доли рынка, объемов предлагаемых работ и доходов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Экономические условия деятельности предприятия. Анализ основных производственных и итоговых финансовых показателей. Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия. Основные принципы формирования ценовой политики предприятия.

отчет по практике , добавлен 12.05.2015


Анализ трудовых ресурсов, фонда оплаты труда и технико-экономических показателей ООО "Сибмастер". Изучение состава и структуры основных производственных фондов. Организационно-технологический план мероприятия по расширению ассортимента услуг предприятия.

дипломная работа , добавлен 06.05.2012


Расчет показателей оценки использования основных производственных фондов. Определение показателей использования оборотных средств строительного предприятия. Определение размера выручки строительного предприятия в плановом периоде и распределение прибыли.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Разработка предложений и рекомендаций по повышению экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (на примере КУП "Минскхлебпром"). Анализ основных показателей эффективности и финансовой устойчивости предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.06.2016


Разработка мероприятий, повышающих эффективность деятельности строительного предприятия за счет выпуска нового вида продукции в рамках диверсификации и за счет внутренних резервов. Расчеты основных экономических показателей исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 15.10.2013


Роль и значение трудоемкости для экономики предприятия. Анализ системы показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия за 2008-2010 годы. Рекомендации по снижению трудоемкости услуг предприятия, мероприятия для их реализации.

курсовая работа , добавлен 21.02.2015


Анализ основных показателей хозяйственной деятельности транспортного предприятия. Определение стоимости основных средств, грузооборот, тарифы и выручка. Фонд заработной платы, себестоимость перевозок; прибыль от реализации услуг и продаж, рентабельность.

курсовая работа , добавлен 21.02.2012


Сущность оценки экономической деятельности предприятия и ее роль в принятии управленческих решений. Система показателей экономической эффективности деятельности предприятия. Методические подходы к оценке экономической эффективности деятельности.

курсовая работа , добавлен 28.01.2016

Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

• Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

• Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт
Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

• затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
• затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
• затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

• анализ структуры затрат ;
• сравнительный анализ;
• анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

• которые можно изъять без ущерба для качества;
• которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

• удовлетворения запросов потребителей;
• снижения себестоимости;
• качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

• на продажи (то есть на потребителей);
• на затраты;
• на прибыльность?

...
IV. Носитель затрат - масштаб производства

Вопросы.

1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

1. Наименование мероприятия.
2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
5. Стоимость мероприятия.
6. Эффект от проведения мероприятия.
7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
8. Сроки реализации.

Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия	«Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии»
2. Наименование статьи затрат	«Расходы на персонал»
3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал»	Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
	Численность персонала	Ставка	Кол-во сверхурочных часов	Выработа. ед. времени
Оклады	х	х		х
Премии	х			х
Сверхурочные		х	х	х
Социальные выплаты	х
Вознаграждение по итогам года	х	х
4. Суть мероприятия	Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия	Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия	экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия	Технический директор Иванов С.П. Директор по персоналу Жаворонкова З.И.
8. Сроки внедрения	Конец II квартала 2003 года

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Анализ теоретических и методологических основ результативного управления предприятием. Основные экономические показатели и организация работы предприятия на примере ЗАО УК "Левобережье". Разработка мероприятия по материальному стимулированию персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

В выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические и методологические основы результативного управления предприятия.

Проанализированы основные экономические показатели и организация работы предприятия ЗАО УК "Левобережье".

Проведен анализ резервов повышения эффективности деятельности ЗАО "УК "Левобережье", по которому в проектной части разработаны соответствующие рекомендации в области эффективности использования основных фондов и совершенствование организации производства, труда и управления.

Составлен план повышения экономической эффективности деятельности предприятия. На основе проведенных расчетов произведена корректировка основных экономических показателей предприятия за последний год.

Общий объем пояснительной записки - ______., рисунков - 7, таблиц - 21, приложений - 6. Библиографический список включает 41 наименование.

Содержание

• Аннотация
• Введение
• 2.3 Анализ кадрового состава и профессионального уровня работников
• 2.4 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.5 Анализ конкурентоспособности
• 3. Разработка мероприятий повышению эффективности управленческой деятельности на примере ЗАО УК "Левобережье"
• 3.1 Мероприятие по внедрению электронного документооборота
• 3.2 Мероприятие по внедрению новой должности
• 3.3 Мероприятие по материальному стимулированию персонала юридического отдела
• 4. Пересчет основных экономических показателей ЗАО УК "Левобережье" после внедрения мероприятий
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Введение

В современных организациях управление включает в себя несколько аспектов. Одним из главных является управление персоналом. Грамотное управление трудовыми ресурсами является главной проблемой управления, поскольку оказывает влияние на эффективность и результативность предприятия в целом.

Суть управления персоналом, в том числе наемных сотрудников, нанимателей и иных собственников компании, состоит в установлении координационно-финансовых, общественно-эмоциональных и правовых взаимоотношений субъекта и объекта управления. В основе данных взаимоотношений возлежат взгляды, способы и формы влияния в интересы, поведение и деятельность сотрудников, нацеленные на предельное потребление их ресурсов.

Весьма значимым условием результативной деятельность компании считается положительная социально-психологическая атмосфера в коллективе, если сотрудники хорошо мотивированы, их работа награждается достойным образом, в коллективе отсутствуют конфликты между сотрудниками и подразделениями, сотрудники удовлетворены работой и межличностным общением. Но поведением работников необходимо управлять, и руководитель играет здесь далеко не последнюю роль, так как организуя рабочий процесс и выделяя финансовые средства на конкретные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какой экономический и социальный эффект они могут произвести. Кроме этого необходим персональный подход к каждому сотруднику, принимая во внимание его потребности, круг интересов и ценности ориентации.

Проведение исследований в области повышения производительности управления персоналом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает тогда, когда изменяются экономические условия или когда появляются новые, наиболее результативные методы производственного управления.

На эффективную работу предприятия, безусловно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Непосредственно с ним связана комплектация персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом управляющей компании. Успех работы организации обеспечивают работники. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

1. Разработка теоретической части, которая включает методы и технологии управления, основные направления совершенствования технологий управления персоналом и зарубежный опыт процессов управления персоналом.

2. Аналитическая часть работы разработана на основе бухгалтерской отчетности и отчета о прибылях и убытках предприятия ЗАО УК "Левобережье", в которой проделан экономический и финансовый анализ предприятия, а так же анализ кадрового состава.

3. В проектной части разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

В качестве предмета исследования выступает управление персоналом.

Объектом исследования выступило ЗАО УК "Левобережье"

управленческая деятельность стимулирование персонал

1. Теоретические и методологические аспекты результативного управления организацией

1.1 Методы и технологические процессы управления

Организация является сложным предметом. На сегодняшний день функционирование организации сталкивается с большим числом проблем как типовых, так и частных. Огромную роль для руководителя организации играет система управления, данная система должна регулярно совершенствоваться. Управление как наука имеет определённый объект исследования, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде теорий, концепций, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направлены на объяснение сущности управленческого труда, формирование связей между причиной и следствием, выявление условий и факторов, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. В определении управления как науки выделяется значимость упорядоченных знаний о нем. Эти знания делают возможным не только в положенный срок и с профессионализмом управлять делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим стратегию организаций. На всем протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления .

Первые исследования, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу XIX - началу XX в. Это было ответом на потребности индустриального развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

На рубеже 50-60-х годов в научных разработках по управлению организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием системного подхода к управлению предприятиями, которые стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Научные разработки, основанные на количественном и системном подходах, углубили понимание сложных управленческих проблем путем их моделирования и позволили широко применять количественные методы при принятии решений в сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие другие. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля над всеми переменными, оказывающими воздействие на успех организации .

Логическим продолжением системных исследований явились также разработки ситуационного подхода, который соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. В центре этого подхода - конкретная ситуация, т.е. набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выявления наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами, как самой организации, так и ее окружения.

Научная основа управления продолжает пополняться новыми знаниями. Примерно с середины 80-х годов в центре внимания теоретиков и практиков оказались проблемы культуры организации и инновационного менеджмента, а в 90-е на первое место вышли разработки по лидерству, с которым современные организации связывают надежды на будущее.

В наше время определения менеджмент и управление стали практически идентичными.

Оказывается, что в отечественной науке никогда не было, да и сейчас нет единого понимания термина "управление". В различных монографиях, учебниках, учебных пособиях по управлению, менеджменту, теории организации вы можете без труда обнаружить совершенно различные определения того, что авторы понимают под "управлением".

Управление в широком смысле слова - функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, осуществления текущей деятельности, реализацию программных целей, преобразование в новое желательное состояние, решение возникающих проблем."

Управление - элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации .

Управление - сложный и динамический процесс, который осуществляется людьми для достижения установленной цели. После установления цели управления, необходимо определить самые эффективные пути и методы их достижения. Поэтому возникает потребность в применении армады средств, которые гарантируют достижение целей управления, т.е. методов управления .

Методом является мероприятие или совокупность мероприятий в любой человеческой деятельности, путь решения определенной задачи или способ достижения цели.

Средства целенаправленного влияния на коллектив или отдельных его членов, называют методами управления.

Методы управления базируются на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития производства и уровень развития отношений управления.

Отличительная роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для точной организации процесса управления, использования прогрессивной техники и современных технологий организации работ и обеспечить их максимальную эффективность при достижении поставленной цели .

Методы менеджмента ориентированы, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности предприятия, ее персонала и ее отдельных работников, на слаженную работу отделов фирмы, на четкую организацию работы и управление ею на уровне международных стандартов.

Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.

Соответственно мотивационной характеристике в составе методов управления выделяют три группы:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические (см. прил. А.1 Примечание: Приложение А Рисунок 1).

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в целенаправленной и систематической подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллективы и отдельных людей .

Экономические методы управления объединяют все методы, с помощью которых осуществляется влияние на экономические интересы коллективов и их членов. Это влияние осуществляется с помощью материального стимулирования работников и коллективов.

Экономические методы управления занимают центральное место в системе научных методов управления, поскольку на их основе строится целевая программа развития организации и определяются стимулы, которые объективно побуждают и заинтересовывают коллективы и отдельных работников в эффективной работе.

Таким образом, влиянием на интересы объекта управления создается механизм его ориентации на наиболее эффективный режим работы без вмешательства сверху.

Совокупность экономических регуляторов должен быть гибким, немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не предусматривает полного отказа от экономического регулирования .

Организационно-распорядительные методы управления.

Реализация экономических методов управления осуществляется в рамках системы отношений между людьми. Эта система взаимоотношений чрезвычайно сложна и включает в себя экономические, социальные, психологические и организационные отношения. Организационные отношения выражаются в вертикальных и горизонтальных связях.

Осуществление организационных отношений в системе происходит с помощью применения организационно-распорядительных методов управления. Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной.

Применение организационно-распорядительных методов управления предшествует применению экономических методов, поскольку для того, чтобы использовать последние, нужно организационно сформировать объект управления и структуру управления. В процессе функционирования хозяйственной системы эти методы управления реализуются в форме организационно-распорядительного влияния субъекта управления на объект управления. Тесная связь этих методов позволяет реализовывать эффективное влияние управляющей подсистемы на подсистему, которой управляют.

Одновременно с тем, организационно-распорядительные методы управления отличаются от экономических. В основе разделения - механизм их действия и форма проявления в процессе управления .

Экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

Организационно-распорядительные методы управления следует применять с учетом требований экономических законов. Только в этом случае они являются научно обоснованными.

Характерными особенностями организационно-распорядительных методов управления являются:

1. прямое влияние на объект управления: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному выполнению;

2. ответственность за невыполнение указаний и распоряжений.

Акты управления, которые осуществляются управленческими работниками, разделяют на два вида: нормативные и индивидуальные.

Нормативные акты не имеют конкретного адресата. Они содержат общие нормы действий в тех или иных условиях и рассчитаны, как правило, на продолжительный период. К ним можно отнести уставы, положения, должностные инструкции, нормы и нормативы расходов ресурсов, стандарты и другие. Индивидуальные акты адресуются определенным объектам управления .

Основной письменной формой распорядительного влияния являются приказы. Приказ - это письменное решение определенной задачи с перечнем конкретных путей, порядка, сроков, ответственных лиц и форм контроля.

Выполнение приказа обязательно потому, что он выражает волю руководителя, который имеет право единоличного принятия решений. Сам приказ должен обязательно отвечать нормам административного права, иначе он юридически может быть неправомочным .

Методы распорядительного влияния делают возможным предотвращение отклонения от планов, осуществления перехода системы к состоянию равновесия.

Применение организационно-распорядительных методов управления, которые не отвечают положению уровня управления в иерархии управленческой структуры, приводит к нарушениям ритма производственно-хозяйственных процессов.

Специфика какой-либо подсистемы определяет и специфику организационного влияния на каждую из них. В организации интеллектуальной работы основную роль играют регламентирующие акты. Трудовая деятельность людей, которые являются объектом управления, нуждается в применении распорядительных актов в форме экономического, социального и других видов влияния .

Социально-психологические методы управления.

Рассмотренные ранее экономические и организационно-распорядительные методы управления направлены в большей степени на производственно-хозяйственную деятельность организаций и предприятий. Однако организация выступает в обществе не только как производственно-экономическое звено, но и как социальный фактор. В связи с этим менеджер должен владеть социальными методами управления.

Социальные методы управления базируются на использовании социального механизма, который действует в коллективе (неформальные группы, роль личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные нужды и др.).

Под социальными методами управления понимают систему средств и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую и социальную активность коллектива и его отдельных работников.

Методы социального управления направлены на единство социальных отношений в коллективе путем удовлетворения социальных потребностей работников, развития личности и социальной защиты .

Методы управления формируются в следующей последовательности:

оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия;

выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров;

обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой работы .

Таким образом, главное, что составляет сущность управления - это систематизированное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

1.2 Способы совершенствования технологических процессов управления

Система управления предприятием должна быть довольно эластичной и динамичной, восприимчивой к переменам как наружной, но и внутренней среды. Ее эффективность почти во всем определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом .

Организационные структуры управления обязаны изменяться согласно с требованиями не только рынка, но и развитием самого предприятия, в зависимости от образовавшейся ситуации и возможностей ее деятельности, предназначения и целей.

Среди способов реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результатах финансовой деятельности организации, можно выделить делегирование функций отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие уровни. Для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. Вместе с тем возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно или неправильно принятое решение. В организации должно действовать правило: "мы управляем собой в интересах себя и предприятия" взамен традиционного правила "кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)". Стремясь к максимальному удовлетворению своих потребностей (например, увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно .

Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения, очевидно, что эффективные решения должны сегодня приниматься на более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму.

В рыночных условиях ведения бизнеса руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда в момент принятия решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения .

Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма и квалификации работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений на предприятии. Здесь можно говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как личностно-деловых качеств работников, так и их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик .

Общеизвестно, что в прогрессивных организациях до 90 процентов экономического роста достигается за счет инновационных технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей фирм . Эти ориентиры проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, деятельность, коллектив, творческий процесс, предприимчивость, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: повиновение, иерархия, главенство, достижение, безопасность.

На современном этапе развития экономических процессов одним из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее положения и повышения конкурентоспособности в условиях современного рынка и жесткой конкуренции .

Одним из важных условий формирования управленческой команды является осознание руководителем предприятия, а также руководителями структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления организацией, в частности, созданию управленческой команды.

Существенным внутренним условием, воздействующим на формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в первую очередь, в аппарате управления . Необходимо отметить, что на сегодняшний день "доверие" является экономической категорией, способствующей достижению общего командного результата.

При формировании команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенностью, творческим подходом к делу, ответственностью, предприимчивостью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу "доверия", независимостью, восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать значительное влияние на дальнейшую работу команды, выработку стратегии развития предприятия, на формирование общих ценностей, философию организации. Важно, чтобы при подборе членов управленческой команды, цели и ценности участников команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только при выполнении последнего условия можно рассчитывать на продуктивную работу .

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой результат соединения системы знаний с системой задач. Вместе с этим развитие творческого потенциала предприятия состоит в том, что работники рассматриваются как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими ресурсами организации.

1.3 Зарубежный опыт процессов управления персоналом

Некоторые современные организации в нашей стране в последнее время стали заимствовать зарубежный опыт управления персоналом. Этот процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Рассмотрим две наиболее яркие модели управления персоналом.

Характеристика американской модели менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. В дальнейшем, другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено на стыке 60-70 гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, обычно, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике .

Авторами идеи "производственной демократии" принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали осуществлять управление корпорациями с помощью производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие со временем научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

предоставление права работникам самостоятельного принятия решений;

привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);

участие работников в совершенствовании деятельности как в целом все организации, так и отдельных ее подразделений;

предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.

Современный американский менеджмент в таком виде, каким он является в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка;

2. Индустриальный способ организации производства;

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Особенности японской модели менеджмента.

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по управлению кадрами в цехах, фирмах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За все время исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы ставят выше других социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию человека. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления .

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японцев труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отклонение от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений полностью зависит от ситуации. Главное в процессе управления - это изучение особенностей обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Взаимоотношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, который подразумевает под собой слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Центральное место в оперативном управлении занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках организации, которая приобрела статус религии.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

- Люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности.

- Основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы.

- Когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то - нет, т.к. каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

2. Анализ основных показателей ЗАО УК "Левобережье"

2.1 Общая характеристика ЗАО УК "Левобережье"

Управляющая компания "Левобережье" представляет собой закрытое акционерное общество.

Управляющей компанией может быть только созданное в соответствии с законодательством Российской Федерации акционерное общество или общество с ограниченной (дополнительной) ответственностью.

ЗАО - акционерное общество (далее - общество), акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц (в противоположность открытому) .

Количество акционеров варьируется от одного до пятидесяти. Участниками могут быть любые дееспособные российские и иностранные граждане (а также лица, не имеющие гражданства) и юридические лица.

Закрытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности - не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации .

Управляющая компания вправе осуществлять инвестирование собственных средств, совершать сделки по передаче имущества в пользование, а также оказывать консультационные услуги в области инвестиций при соблюдении требований нормативных актов Банка России по предупреждению конфликта интересов.

Управляющая компания обязана действовать разумно и добросовестно при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей.

ЗАО УК "Левобережье" оказывает услуги по улучшению условий комфортного проживания жителей г. Омска за счет повышения качества эксплуатации жилищного фонда.

ЗАО УК "Левобережье" осуществляет свою деятельность c 1 июня 2006 года. Уставный капитал предприятия составляет 100 000 рублей. Доли в уставном капитале оплачены полностью.

Наблюдательным советом ЗАО УК "Левобережье" 23.06.2006 г. было принято решение о выпуске акций в количестве 1000 (одна тысяча) штук, номинальной стоимостью 100 (сто) рублей, выпуск которых был зарегистрирован 17.08.2006 г. Акции ЗАО УК "Левобережье" оплачены полностью.

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Предмет деятельности Компании - эксплуатация, содержание и текущий ремонт жилищного фонда. Пять жилищных управлений компании обсуживают 470 многоквартирных жилых домов.

В структуру управляющей компании входят:

аварийно-диспетчерская служба (АДС);

производственно-технический отдел (ПТО);

планово-экономический отдел;

паспортная служба;

отдел правового обеспечения;

отдел по работе с населением;

отдел программного обеспечения;

абонентский отдел

управление эксплуатации жилищного фонда, в состав которого входят все директора и главные инженеры жилищных управлений.

Прочная техническая база, опытный кадровый состав, а также доверие населения позволяют управляющей компании в полном объёме и на высоком уровне оказывать услуги по содержанию жилья.

Аварийно-диспетчерская служба (АДС) обеспечивает круглосуточное устранение аварийных ситуаций, выполняет заявки, поступающие от жителей домов, обслуживаемых Компанией. В АДС стекается вся информация об аварийных ситуациях и техническом состоянии инженерного, лифтового и иного оборудования, обслуживаемого ЗАО УК "Левобережье". В распоряжении службы спецтранспорт, средства радиосвязи, запас необходимых материалов. Все филиалы оснащены тракторами со специальной снегоуборочной и подметальной техникой, мотоциклами для перевозки сварочного оборудования. Помимо этого в аварийной службе имеется автовышка, с помощью которой производятся кронирование и подрезка деревьев, ремонтируются фасадное освещение, межпанельные швы и шиферные кровли жилых домов.

Диспетчерские службы филиалов оборудованы современной компьютерной техникой, оснащенной специальной программой, которая позволила сформировать в электронном виде полную базу данных.

Производственно-технический отдел (ПТО) осуществляет надзор за качеством капитального и текущего ремонтов, обслуживания жилья, проводит обследование жилищного фонда, формирует титульные списки и сметную документацию предстоящих капитальных ремонтов. Сотрудниками отдела разрабатываются планы мероприятий по санитарной очистке и благоустройству, в соответствии с которыми жилищными управлениями выполняются работы по очистке придомовых территорий и газонов от мусора, снега, кронированию деревьев и кустарников.

Паспортная службаосуществляет мониторинг движения населения в округе, формирует данные для начисления платежей. Приём документов и выдача паспортов - лишь малая часть той работы, которую выполняют сотрудники отдела. Служба выдаёт справки о составе семьи, документы для оформления наследства, производит открытие лицевых счетов, осуществляет приём документов на регистрацию, а также снятие с регистрационного учёта. Все базы данных представлены в электронном виде, что позволяет избегать очередей и значительно экономить время на получение требуемых документов.

Отдел правового обеспеченияосуществляет юридическую поддержку и сопровождение деятельности организации, консультирует население, контролирует порядок и законность договорных отношений между собственниками и ресурсоснабжающими организациями.

Отдел программного обеспечения обеспечивает сопровождение программы по начислению и учёту платежей по коммунальным услугам, помесячную сверку данных, подготовку форм отчётности, контроль состояния техники и другие виды работ, обеспечивающих техническую и информационную основу для деятельности предприятия.

Отдел по работе с населениемзанимается поддержанием обратной связи с собственниками жилья, а также с общественными организациями и учреждениями, проведением социально-значимых акций, обеспечением информационной открытости управляющей организации. Специалисты отдела встречаются с жителями, разрешают спорные ситуации, рассматривают жалобы и предложения населения, сотрудничают с комитетами территориального общественного самоуправления.

Планово-экономический отделвключает в себя отдел бухгалтерского учёта жилищных управлений, занимается ведением финансового состояния каждого многоквартирного дома, ведёт расчёты по налогам, заработной плате работников, а также расчёты с ресурсоснабжающими организациями.

Финансовое состояние ЗАО УК "Левобережье" зависит от многих факторов, одним из которых является правильно выбранная схема финансовых потоков. В настоящее время действующая схема финансовых потоков организована не только в соответствии с нормативными и правовыми документами, но и с учётом профессиональной подготовленности управленцев, их умения работать в рыночных условиях.

Структура ЗАО УК "Левобережье" и схема финансовых потоков в рамках целостного предприятия исправляет диспропорцию и выравнивает финансово-экономическое положение всех жилищных управлений независимо от характеристики жилищного фонда.

Абонентский отдел предприятиязанимается расчётом начислений за содержание и ремонт жилья, коммунальные услуги, формирует и печатает квитанции, принимает платежи населения, готовит исковые заявления в суд, а также уведомления о наличии дебиторской задолженности, заключает соглашения о рассрочке погашения долгов.

Каждый многоквартирный дом представляет собой сложный комплекс инженерно-технических коммуникаций и систем. Он нуждается в постоянном квалифицированном обслуживании и профессиональном комплексном управлении. Организованный и продуманный подход к обслуживанию жилья позволяет избежать многочисленных проблем бытового характера .

Основной задачей управляющей компании ЗАО УК "Левобережье" является оказание населению качественных услуг ЖКХ.

Компания стремится к постоянному повышению уровня жилищно-коммунальных услуг в Омске. Обеспечивает исправность технического состояния оборудования (в том числе в части обслуживания домофонов), оперативно реагирует на заявки и обращения жителей обслуживаемых ими домов, чётко контролирует целевое использование финансовых ресурсов. Данная управляющая компания отвечает за бесперебойную работу инженерных коммуникаций, сохранность общего имущества, чистоту в домах и на прилегающих территориях, своевременно решает хозяйственные вопросы. Все эти меры позволяют гарантировать клиентам безопасные и комфортные условия проживания, выводя ЗАО УК "Левобережье" в число наиболее авторитетных управляющих компаний Омска.

Свою деятельность компания осуществляет, основываясь на Жилищном кодексе РФ. Отношения между предприятием и собственниками помещений регулируются договором управления многоквартирным домом. В этом документе закреплён перечень работ и их стоимость, указаны права, обязанности и ответственность сторон .

В управляющей компании ЗАО УК "Левобережье" система обслуживания жилья выстроена таким образом, чтобы удовлетворить запросы любых заказчиков, эффективно расходовать денежные средства и выполнять всё намеченное в точном соответствии с графиком.

Управляющая компания на протяжении уже восьми лет работает на рынке ЖКХ в Омске, основываясь на принципах взаимовыгодного сотрудничества.

2.2 Анализ основных экономических показателей

Каждое экономическое явление, каждый процесс чаще определяется не одним, обособленным, а целым комплексом взаимосвязанных показателей. Основными экономическими показателями деятельности ЗАО УК "Левобережье" являются объем выручки, себестоимость проданных товаров, работ, услуг, прибыль, численность персонала, фонд оплаты труда, затраты на 1 руб. выручки, рентабельность продаж.

Проведем анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности ЗАО УК "Левобережье". Рассмотрим динамику наиболее важных показателей, содержащихся в бухгалтерской отчетности предприятия.

Цель анализа экономических показателей состоит в оценке результатов всех сторон деятельности организации, вскрытии резервов использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также в подготовке и повышении обоснованности стратегических и текущих управленческих решений.

Таблица основных экономических показателей деятельности ЗАО УК "Левобережье" представлена в табл. Б.1 (Примечание: Приложение Б Таблица 1).

В результате анализа основных экономических показателей предприятия было выявлено, что относительно 2012 года абсолютный прирост выручки в 2013году составил 6783 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в 2014 году 48289 тыс. руб., что составляет 84,7 % прироста. Это обусловлено тем, что рост валовой прибыли относительно 2012 года в 2013 году составил 444 тыс. руб., что составляет 107,6 %, а в 2014 году - 543 тыс. руб., что составляет 9,3 % прироста. Кроме того, увеличилась себестоимость услуг, в 2013 году рост составил 6339 тыс. руб., что составило 112,4 %, а в 2014 году 47746 тыс. руб., и 93,3 % прироста.

Помимо роста себестоимости, произошел рост коммерческих расходов, в 2013 году 1084 тыс. руб., что составило 130,8 %, а в 2014 году коммерческие расходы выросли в 2 раза и составили 3730 тыс. руб. Не смотря на это, прибыль от продаж увеличилась незначительно. В 2013 году рост составил 119 тыс. руб., что составило 131,6 %, в 2014 году 124 тыс. руб., и 33 % прироста. Чистая прибыль снизилась в 2013 году на 127 тыс. руб., (-88,8 %), а в 2014 году на 129 тыс. руб., (-90,2 %). Прибыль до налогообложения снизилась в 2013 году на 120 тыс. руб., а в 2014 году 87 тыс. руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в целом предприятие не приносит чистой прибыли в должном объеме, так как большую долю составляют затраты и коммерческие расходы. За анализируемый период численность работающих на предприятии увеличилась на 4 человека.

Коэффициент рентабельности продаж за последние три года (2012, 2013, 2014) имеет нестабильную динамику. Рост в 2013 году составил 0,1 %, а в 2014 году произошло снижение коэффициента на 0,2 %. Это говорит о том, что работа предприятия нестабильна, доля чистой прибыли в общей выручке снизилась и финансовое положение предприятия ухудшилось, и предприятию необходимо пересмотреть политику ведения основных видов деятельности.

Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК "Левобережье" представлена в табл.1.2

Таблица 1.2 - Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК "Левобережье" за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

		Абсолютный прирост, руб.	Темп роста (снижения), %
		Базисный		Базисный

Из таблицы видно как изменилась выручка за 2 года. Наглядно динамика выручки представлена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Динамика выручки за 2012-2014 гг.

Рассмотрим структуру выручки от продажи работ, услуг ЗАО УК "Левобережье" (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Структура выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг ЗАО УК "Левобережье", в тыс. руб.

Исходя из таблицы 1.3, в 2013 году показатель выручки от прочих услуг снизился на 7,6 %, при этом также произошло увеличение удельного веса выручки от технического обслуживания на 7,6 %. В 2014 году доля выручки от технического обслуживания и ремонта и прочих услуг, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 0,8 %. В целом за период доля выручки от технического обслуживания и ремонта возросла на 8,4%. При этом доля выручки от прочих услуг снизилась на 8,4 %. Это говорит о том, что отдел тех. обслуживания и ремонта набирает обороты и увеличивает производственные мощности, в то время как прочие услуги теряют свою актуальность.

Численность работающих на предприятии в 2013 году не изменилась, изменения произошли лишь в 2014 году после того, как штат пополнился на 4 человека, рис. 1.2

Рисунок 1.2 - Динамика численности работающих за 2012-2014 гг. (чел.)

При увеличении выручки от продаж, выработка на одного работающего (см. табл. Б.1) в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 233,9 тыс. руб. В 2014 году выработка на одного работающего также увеличилась и составила 3191,5 тыс. руб., что на 991 тыс. руб. больше чем в 2013 году. Общее изменение выработки составило 1224,9 тыс. рублей, т.е.162,3 %.

На предприятии наблюдается стабильный рост выработки на одного работающего, что говорит об увеличении объемов производства, увеличении производительности труда, которая в свою очередь влияет на увеличение общей выручки от продажи товаров и услуг. Кроме того, это говорит об эффективном и качественном подборе персонала на предприятии.

Проведем факторный анализ изменения выручки от продажи работ, услуг под влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и выработка на 1 работающего, методом цепных подстановок, исходные данные для анализа представлены в табл.1.4

Подобные документы

Анализ качества услуг фирмы. План мероприятий по обновлению материально-технической базы. Затраты на повышение квалификации персонала. Технико-экономические показатели эффективности мероприятий, направленных на улучшение качества предоставляемых услуг.

дипломная работа , добавлен 12.05.2011


Развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента на примере предприятия.

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Методы управления конкурентоспособностью предприятия, ее оценка на примере ООО "Ультра-Омск". Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, анализ экономической эффективности от их реализации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2013


История создания и основные направления деятельности ООО "Декор". Характеристика организационной структуры управления компанией. Технико-экономические показатели работы предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности его деятельности.

отчет по практике , добавлен 27.08.2012


Изучение теоретических основ системы управления персоналом организации. Сущность, способы и технологии мотивации. Анализ персонала и производительности труда на ОАО "Ростелеком". Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления.

курсовая работа , добавлен 10.10.2014


Современные формы организации труда в рыночной экономике. Разработка стратегии аутсорсинга персонала как новой формы организации трудовых процессов. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности организации трудовых процессов.

курсовая работа , добавлен 23.11.2015


Система обучения персонала: понятие и виды, формы и методы. Анализ эффективности менеджмента ресторана "Мир Пиццы". Показатели финансового состояния предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию организации подготовки специалистов ресторана.

дипломная работа , добавлен 19.01.2016


Персонал организации как объект управления. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс", разработка мероприятий по ее повышению. Анализ кадровой политики и кадрового планирования организации.

дипломная работа , добавлен 21.06.2015


Основные задачи анализа организации управления предприятием: оценка гибкости, эффективности, надёжности управления. Изучение производственной и организационной структуры предприятия ОАО "Стиль-Т", проведение анализа его управленческой деятельности.