Схемы набора персонала в организациях. Процесс подбора, отбора и найма персонала. Аутсорсинг как проверенный метод подбора персонала
В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.
После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.
Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.
Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.
Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):
Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»
Нажмите на изображение для увеличения
Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.
Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:
- название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
- причину возникновения вакансии;
- кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
- функциональные обязанности;
- основные требования к кандидатам.
Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:
- возрастные ограничения;
- обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
- необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
- узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).
Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:
- возрастные ограничения (обоснованные);
- предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
- требования к образованию;
- наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
- состояние здоровья;
- требования к опыту работы;
- необходимый уровень знаний, умений, навыков;
- личностные характеристики.
Пример профиля должности приведен в таблице 1 .
Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»
|
Требования |
|
|
от 18 до 40 лет |
|
|
Семейное положение |
несущественно |
|
Наличие детей |
допустимо старше трех лет |
|
Образование |
предпочтительно высшее |
|
Вредные привычки |
нежелательно курение |
|
Состояние здоровья |
допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия) |
|
Опыт работы |
от трех месяцев |
|
Знания, умения, навыки |
|
|
Коммуникативные навыки |
развитые |
|
Культура речи |
|
|
Умение интонационно окрашивать речь |
желательно |
|
Работа на компьютере |
на уровне пользователя |
|
Скорость печати |
свыше 120 знаков в минуту |
|
Грамотность |
выше среднего уровня |
|
Владение языками: |
|
|
свободно |
|
|
украинский |
свободно |
|
английский |
базовый уровень (чтение, деловая переписка) |
|
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции |
необходимо |
|
Личностные характеристики |
|
|
Открытость |
желательна |
|
Коммуникабельность |
|
|
Мотивация к достижению |
|
|
Конфликтность |
недопустима |
|
Ориентация на процесс |
желательна |
|
Стрессоустойчивость |
необходима |
После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:
- формирование профиля должности;
- выбор источников привлечения;
- написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
- подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).
Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)
|
Мероприятия |
Источники |
Дата |
Ответственный |
|
Формирование профиля должности |
Рекрутер |
||
|
Рекрутер |
|||
|
Подготовка вопросов для структурированного интервью |
Рекрутер |
||
|
Подбор методик для тестирования |
Психолог |
||
|
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ |
«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка» |
Рекрутер |
|
|
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ |
«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти» |
Рекрутер |
|
|
Расклейка объявлений о вакансии: |
Объявления на улице |
Рекрутер |
|
|
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем) |
Кадровый резерв |
Рекрутер |
|
|
Обращение к кадровым агентствам |
«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс» |
Рекрутер |
|
|
Использование личных знакомств |
Рекрутер |
||
|
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам) |
Личные контакты (наработанная база) |
В течение срока закрытия вакансии |
Рекрутер |
В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
- уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
- внешний поиск;
- база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
- база резюме, накопленная рекрутером;
- сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
- сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
- сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
- кадровый лизинг (для временных работ);
- прямой поиск.
Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:
- методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
- опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
- тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
- диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
- интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.
Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .
|
Приложение 2 Результаты оценки кандидата Ф.И.О.:
Иванова Е. И. Личностный блок Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу. Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта. Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов. Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность. Конфликтных ситуаций избегает. Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы. Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна. Мотивационный блок Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа). Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда. Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.
Выводы:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
- резюме;
- заполненный бланк «Анкета кандидата»;
- результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:
- бланк «Анкета кандидата»;
- резюме кандидата;
- результаты психологического тестирования (если проводилось);
- рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
- заключение СБ.
Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.
Человек по своей природе очень инертен. Каждый день мы совершаем десятки действий не задумываясь — просто по тому, что мы привыкли их делать именно таким образом. Просыпаемся утром и идем на работу по привычному маршруту, думая что он наиболее оптимальный. Приходим на работу и начинаем подбирать персонал по заранее отработанной схеме. Мы читаем газеты, посещаем форумы на которых узнаем новые методики, техники, но часто ли мы их применяем на практике? Зачем что-то менять, если тот алгоритм, который используется в компании, приносит результат? Ответ на этот вопрос очевиден – чтобы улучшить качество подбора, снизить затраты и т. д .
Сейчас я предлагаю детально рассмотреть один из таких алгоритмов на примере регионального массового подбора операторов call-центра
Методики и техники, о которых пойдет речь универсальны и могут применяться не только для выше упомянутой должности и уж тем более не только для регионально подбора).
Приступим. Речь пойдет о крупной российской компании, в которой call-центр и некоторые филиалы (из экономических соображений) расположены далеко от столицы. В этом есть большой плюс для HR-менеджеров по подбору персонала: люди в регионах охотно идут работать в крупные российские компании, так как выбор вакансий там не особо большой. Но с другой стороны, регион – это и большой минус, потому что людей там тоже меньше. Поэтому вопрос о двух фундаментальных ошибках (как не пропустить подходящих кандидатов и как не отказать нужному претенденту) становится более остро.
В рассматриваемом кейсе необходимо обговорить еще один важный момент – все операторы перед выходом на работу проходят обучение, которое длится месяц. На него выделяется финансирование из бюджета. Собственно это является еще одной причиной, почему к массовому подбору здесь относятся так серьезно. На рис. 1 представлена общая схема подбора персонала
Остановимся подробнее на блоке «отбор». Все начинается стандартно – с резюме. Люди, увидевшие вакансию, либо откликаются на неё в интернете, либо звонят на указанный номер телефона. Для того, что бы снизить вероятность субъективной оценки всем кандидатам предлагается заполнить единый стандартизированный бланк анкеты. Для этого их не всегда приглашают в офис, с большинством претендентов HR-менеджер контактирует по средствам электронной почты. Анкеты оцениваются по трем параметрам: возраст, опыт работы, образование. Наверное, это самые популярные требования в настоящее время к соискателям на любую позицию начиная от уборщицы и заканчивая ТОПовыми вакансиями. Работодатели хотят видеть молодых, образованных сотрудников, которые уже имеют представление о должности, на которую они претендуют. Но зачем искать людей с высшим образованием и опытом , если перед выходом на работу целый месяц кандидатов будут обучать ?
С возрастом ситуация тоже интересна – люди после 35 не умеют общаться? Можно предположить, что данный параметр был выбран из тех соображений, что взрослых людей трудно обучить. Но как показывает практика это не так. Я не утверждаю, что человек в 40 лет так же легко обучается, как и в 10. Возможно, если бы на предварительном обучении соискателей действительно нагружали серьезной технической информацией или любыми другими знаниями сложными для усвоения, ограничение возраста было бы актуально. Тем не менее, существуют причины, по которым возрастные ограничения нужны, но более «мягкие» — необходимо, чтобы все сотрудники были совершеннолетними. (Рис. 2)
На этом же этапе актуально проверить уровень общительности – для этого можно использовать тест Ряховского. При этом нужно помнить о возможности получения социально ожидаемых ответов. Это не говорит о том, что тест плохой или не рабочий. Просто, применяя инструмент, мы должны думать не только о его эффективности, но и о его слабых сторонах потому, что зная их, мы можем работать с ними на следующих этапах подбора.
Следующим этапом является телефонное интервью. Здесь все просто: необходимо проверить речь, чтобы она была ясной и четкой. К сожалению, имидж компании не позволяет принимать на работу сотрудников, которые заикаются, шепелявят, имеют другие дефекты речи или просто сильный акцент. Поэтому таким людям HR-менеджер отказывает.
Когда я анализировала этот этап, очень долго думала: «разрывалась» между авторитетом компании и кандидатами. Может ли так получится, что человек, который обладает сильным акцентом, окажется способнее многих других? Что делать людям, которые заикаются (наверное, им очень трудно найти работу)? И я вспомнила! Вспомнила разговор с девушкой, которую перевели в новый отдел консультирования клиентов через онлайн чат. Она жаловалась — как ей трудно приспособиться: вроде бы характер работы не изменился, но изменился канал передачи информации, и ей стало сложно. Можем ли мы рассматривать соискателей с дефектом речи на эту позицию? Можем! (Рис. 3) Таким образом, мы продолжаем работу со всеми кандидатами на этом этапе.
Очная встреча с соискателями проходит в два этапа: сначала HR-менеджер рассказывает о компании и о должности, затем предлагает кандидатам пройти тесты. Здесь важно отметить, что в компании существует четкий профиль должности, в соответствии с которым выделяются необходимые качества, в данном случае это внимание и определенный тип мышления. Поэтому на собеседование проверяются именно они, но в рассматриваемый алгоритм можно добавить и другие типы тестирования.
Итак, мы подошли к последнему этапу, после которого принимается решение о приглашение кандидатов на обучение. Но остается ощущение, что чего-то не хватает. Мы применили достаточно инструментов, чтобы понять подходит нам соискатель или нет, но совсем забыли о том, что кандидату может не понравиться компания, а это может привести к определенным проблемам, причем не только на этапе подбора, но и на этапе обучения кандидатов. Если посмотреть статистику, то там будут примерно такие цифры: группа в начале обучения – 30 человек, вышли на работу – 7 человек. Это происходит не потому, что так много людей не сдает итоговый экзамен, большинство просто перестает ходить на обучение. Почему? Они понимают, что по тем или иным причинам не хотят работать в данной компании. Определить таких соискателей можно в процессе группового собеседования. Для этого предложим им пройти тест ценностей, и сравним его с профилем сотрудников, которые давно работают в компании. Так же было бы неплохо показать кандидатам будущее рабочее место. Потому что к достаточно шумному помещению, в котором сидят одновременно около 50 человек, не все готовы. (Рис. 4)
Какие методы подбора персонала самые эффективные? На что нужно обращать внимание при поиске и отборе кадров? Каких сотрудников и работников стоит нанимать?
Здравствуй, дорогой друг! С вами снова один из авторов бизнес-журнала ХитёрБобёр.ru, Александр Бережнов.
Сегодня мы с радостью приглашаем вас на “день открытых дверей” работника кадровой службы, который поделится с вами всеми секретами поиска и подбора сотрудников, способных принести вашему предприятию успех и процветание.
У нас снова в гостях Ксения Бородина, специалист по подбору и найму персонала.
В одной из предыдущих статей Ксюша уже рассказала нашим читателям , а сегодня она поможет нам раскрыть тему качественного подбора кадров.
Эта статья наполнена бесценными практическими советами, которые помогут вам понять и с легкостью применять на практике тонкости искусства поиска нужных людей.
Приятного чтения!
1. Подбор персонала: основные понятия и термины
Чтобы «кадровый вопрос» в вашей компании решался эффективно и грамотно, необходимо подходить к делу подбора кадров последовательно и профессионально.
Фраза «кадры решают всё» принадлежит И. Сталину: если отвлечься от политического аспекта, нельзя не оценить мудрость этого высказывания.
Это выражение стало всенародно любимым и применяется широко по сей день.
HR-отдел компании (термин происходит от английского «Human Resource» - «человеческие ресурсы») занимается подбором персонала с учётом долгосрочных перспектив развития организации. Иногда компании прибегают к помощи хедхантеров (head hunter), что дословно переводится как «охотник за головами».
Так сегодня называют профессиональных кадровых агентов, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из одной компании в другую по ее заказу, предлагая лучшие условия работы.
Для успешного бизнеса необходимо, чтобы сотрудники были не только талантливыми в своих областях, но умели эффективно работать в команде.
Поиск квалифицированного персонала – первое, чем предстоит заняться руководителю новой организации.
Подбор сотрудников актуален и для уже действующей фирмы, если вдруг наметился застой в работе или возникли перспективы расширения поля деятельности.
Для начала напомню смысл основных терминов и понятий.
Это поможет вам лучше разобраться в терминах.
Подбор персонала – это целенаправленная работа по привлечению в компанию кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для текущих и долгосрочных нужд организации. Иначе говоря, это поиск, тестирование и наём людей, которые могут и хотят работать, обладают нужными работодателю компетенциями, знаниями и разделяют ценности компании.
Соискатели – лица, претендующие на вакантную должность.
Должностная инструкция – документ, регламентирующий круг обязанностей и прав сотрудников, а также характер их служебных взаимоотношений с другими работниками.
Кадровые агентства – профессиональные организации, выступающие посредником между компанией, нуждающейся в поиске сотрудников, и соискателями работы.
Качественный подбор работников:
- увеличивает прибыли компании;
- повышает продуктивность труда;
- позволяет компании развиваться.
Непрофессиональный подход к найму сотрудников чреват срывами сроков выполнения работ, снижением доходов компании, сбоями в бизнес-процессах. В конечном итоге вам придётся вернуться в исходную точку - начать поиск и тратить средства и время на подбор новых сотрудников. Системные ошибки в процессе подбора – я наблюдала это на практике – существенно увеличивают расходы компании.
2. Виды источников набора сотрудников
Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.
В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании , во втором – за счет внешних ресурсов . Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.
Наиболее распространенные источники найма работников – внешние . Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.
Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.
Существуют и вовсе бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например - HeadHunter, Job, SuperJob.
Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых вы можете разместить объявления о вакансиях.
Кроме того, организации всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.
Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая. Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий. Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала.
Виды внешних источников подбора персонала:
- По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников компании. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших организаций. Статистика свидетельствует, что в организациях, где количество число не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск взять неквалифицированного специалиста.
- Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в компанию, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с ведущим положением фирмы на рынке. Даже если в данный момент организации не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться.
- Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в компанию. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления били точно в цель, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.
- Контакты с вузами. Многие крупные корпорации, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.
- Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.
- Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» - подбором руководящих работников.
Правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю компании и её духу.
В таблице приведены сравнительные показатели источников набора сотрудников:
| № | Методы поиска персонала | Усредненные затраты времени | Общее время |
| 1 | Через СМИ | Объявление в газете публикуется через 5-7 дней. Для электронных СМИ срок сокращается до дня подачи объявления. На обработку резюме от кандидатов и предварительные интервью с соискателями уходит 5-7 дней | 6-14 дней |
| 2 | Через друзей и знакомых | Для полноценного опроса круга общения достаточно 3-5 дней | 3-5 дней |
| 3 | Среди выпускников вузов | Связь и взаимодействие с сотрудниками соответствующих служб вузов (5-7 дней). Сбор резюме с последующей обработкой – ещё неделя | 2 недели |
| 4 | Внутри собственной компании | Для анализа возможных кандидатов из числа сотрудника достаточно 1-2 дней | 1-2 дня |
| 5 | Через центры занятости | Доведение сведений до ответственных сотрудников Центров занятости – 7 дней. Обработка резюме соискателей – 5-7 дней | 2 недели |
| 6 | Через бесплатные кадровые агентства | Установление взаимосвязи с сотрудниками агентств – 3 дня. Обработка данных – 7 дней | 10 дней |
| 7 | Через рекрутинговые компании | Предоставление информации работникам компаний – 1 день. Поиск и отбор кандидатов на должность силами рекрутингового агентства – 5-10 дней | 1-2 недели |
3. Основные методы поиска персонала
Давайте разберёмся в классических и новомодных методах поиска сотрудников. Сразу скажу, что опытные кадровики всегда комбинируют в своей работе методики привлечения персонала.
В ряде ситуаций можно действительно «не греть голову» и воспользоваться рекомендациями коллег по работе, ищущих должность для своего друга или родственника. В других случаях требуется многодневный поиск узкого специалиста через специализированные кадровые агентства и другие платные каналы.
Рассмотрим наиболее эффективные методы поиска.
Метод 1. Рекрутинг
Рекрутингом называют методику подбора сотрудников распространенных профессий. Обычно это специалисты так называемого «линейного уровня» - торговые агенты, рядовые менеджеры, исполнители, секретари. Сам рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и размещении данного описания там, где его увидят потенциальные соискатели или сайты, занимающиеся поиском кадров. Упор в данном случае делается на людей, находящихся в непосредственном процессе поиска работы.
Метод 2. Executive Search
Подбор руководящего персонала – начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных подразделений. Сюда же относится поиск редких и уникальных специалистов. В отличие от рекрутинга «эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны заинтересованной компании. Обычно таким видом подбора сотрудников занимаются специализированные кадровые агентства.
Метод 3. Headhunting
Дословно - «охота за головами». Метод поиска или переманивания конкретного специалиста (признанного мастера в своей области) из одной фирмы в другую. Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой. Задача «охотника» – работника кадрового агентства – заинтересовать кандидата более выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующей организации.
Метод 4. Скрининг
Быстрый отбор кандидатов по формальным признакам. Психологические характеристики, мотивация, качества личности при скрининге не учитываются: главный критерий такого поиска работников – быстрота. Сроки проведения скрининга – несколько дней. Методикой пользуются при наборе секретарей, менеджеров, продавцов-консультантов.
Метод 5. Preliminaring (прелиминаринг)
Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов). Выбор будущего сотрудника предполагает соответствие соискателей определенным психологическим и личностным качествам.
Прелиминаринг нацелен на долгосрочный бизнес-план компании: это наиболее перспективный способ создания прочного и продуктивного трудового сообщества.
4. Компании по подбору персонала – список надежных кадровых агентств, обзор преимуществ и недостатков при пользовании услугами рекрутинговых компаний
В своей работе мне не раз приходилось прибегать к услугам кадровых и рекрутинговых агентств. Метод, безусловно, затратный, но довольно эффективный.
В список основных преимуществ работы с посредником входят:
- Наличие огромной базы данных. Среднее количество резюме в архивах рекрутинговых агентств – 100 000. Правда, при сегодняшних возможностях интернета набрать нужное число анкет соискателей с job-сайтов не составляет труда. Действительно полезны из этого количества лишь «проработанные» резюме – то есть те, по которым рекрутер вышел на связь с соискателем и получил разрешение на использование анкеты.
- Профессиональный и комплексный подход к поиску сотрудников.
- Наличие стандартной гарантии – бесплатная замена соискателя, если он не подошёл работодателю или сам отказался от трудоустройства. Гарантийный срок действует до полугода.
Что касается такой услуги кадровых агентств как «оценочное интервью», то в большинстве случаев не стоит слишком полагаться на эффективность и «эксклюзивность» данного предложения. Рекрутинговые агентства проводят такие интервью в основном удаленно, а без личной встречи корректная оценка профессиональных и личностных качеств невозможна.
Стоимость услуг агентства рассчитывается в зависимости от сложности поиска и скорости закрытия вакансии. Обычно она составляет определённый процент от годовой зарплаты подбираемого специалиста. Средний показатель по рынку – 10-30%. Услуги оплачиваются примерно через неделю со дня выхода сотрудника на работу.
Прошу вас обратить внимание на тот факт, что из-за неправильного подхода и без должного уделения внимания в области найма персонала российские компании теряют сотни миллиардов долларов в год.
Среди недостатков поиска сотрудников через агентства – риск столкнуться с недобросовестным подходом рекрутинговых компаний к своим функциям. Результатом чего является то, что на рабочее место приходит «не тот» сотрудник, не обладающий должными знаниями и квалификацией. И это негативно отражается на деятельности предприятия и добавляет мне, как кадровику, «головной боли» и волокиту с оформлением документов.
Чтобы этого избежать, я советую уделить выбору компании, с которой вы хотите сотрудничать, особое внимание. Обязательно изучите достоверные клиентские отзывы о работе агентства, проверьте наличие гарантий, оцените быстроту обратной связи с работниками компании.
Здесь для вашего удобства мы уже провели анализ нескольких надежных кадровых агенств , которые помогут вам найти лучших сотрудников для вашего бизнеса:
- Дружная семья (www.f-family.ru) - г. Москва
- StaffLine (www.staffline.ru) - г. Москва
- Inter-HR (www.inter-hr.ru) - г. Москва
- Гардарика (www.gardaricka.com) - г. Санкт-Петербург
- Группа компаний АНТ (www.antgrup.ru) - г. Санкт-Петербург
5. Процесс и этапы поиска работников компании
Процесс отбора сотрудников состоит из нескольких этапов, которые необходимо пройти кандидатам на должность. На каждой стадии часть претендентов отсеивается либо они сами отказываются от вакансии, воспользовавшись другими предложениями или по иным соображениям.
Сейчас мы рассмотрим с вами основные этапы отбора.
Этап 1. Предварительная беседа
Беседа проводится различными методами. Для некоторых должностей предпочтительно, чтобы кандидат лично явился на потенциальное место работы, в других случаях достаточно разговора по телефону с представителем кадровой службы. Главная цель предварительной беседы – оценить уровень подготовки претендента, его коммуникационные навыки, основные личностные качества.
Но здесь следует помнить, что только на уровне визуального общения можно получить наиболее точное представления о личности соискателя работы. Поэтому сейчас все чаще я провожу предварительную беседу по Skype.
Этап 2. Интервью
Расширенное интервью проводится непосредственно кадровым работником. В ходе беседы важно получить подробную информацию о кандидате и предоставить ему возможность больше узнать о своих будущих должностных обязанностях и корпоративной культуре среды, где ему предстоит трудиться.
Обратите внимание, на этом этапе очень важно не допустить одну ошибку. Нельзя придавать значение личной симпатии к кандидату на должность. Человек может нравиться тебе внешне, его поведение и манеры тебе близки, да еще у тебя с ним нашлись общие интересы в жизни. Под воздействием эмоций и чувств вы без сомнения уверены, что лучшего кандидата просто не найти и он как ни кто, наилучшим образов «впишется» в команду. И поэтому нет смысла его «пытать» и задавать каверзные вопросы.
Необходимо провести полное тестирование потенциального сотрудника и если по важным техническим моментах он не соответствует установленным требованиям, то смело отказывай ему в трудоустройстве.
Есть несколько видом интервью:
- Биографическое , в ходе которого выявляется прошлый опыт претендента и различные аспекты его профессиональных качеств;
- Ситуационное : соискателю предлагается решить практические ситуации с целью выяснения его аналитических способностей и прочих качеств;
- Структурированное – беседа ведётся по заранее составленному списку пунктов;
- Стрессовое – проводится с целью проверки стрессоустойчивости претендента и его умения адекватно вести себя в провокационных и нестандартных ситуациях.
Этап 3. Профессиональное тестирование
Проведение тестов и испытаний для получения сведений о профессиональных навыках и способностях будущего сотрудника. Результаты тестов позволят оценить текущие и потенциальные возможности кандидата, сформировать мнение о стиле его работы.
Важно следить за тем, чтобы вопросы профессионального тестирования были актуальными и соответствовали нормам законодательства.
Этап 4. Проверка послужного списка
Для более полного представления о работнике стоит побеседовать с его коллегами по предыдущему месту работы. Много людей имеют плохую «профессиональную историю», хотя причина увольнения в трудовой стоит «по собственному».
Поэтому по возможности, хорошо будет переговорить с непосредственным руководителем соискателя, для выяснения причин ухода работника с предыдущего места работы, это улучшит качество подбора персонала. Не лишним будет ознакомиться с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и прочими пунктами послужного списка.
Этап 5. Принятие решения
По результатам сравнения кандидатов определяется тот, кто наилучшим образом соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив. Когда решение о зачислении в штат принято, кандидату сообщается об этом в устной, либо письменной форме. Соискатель должен быть подробно ознакомлен с характером предстоящей деятельности, информирован о режиме работы, отпусках, выходных, правилах начисления зарплаты и премиальных.
Этап 6. Заполнение бланка заявления
Кандидаты, успешно преодолевшие первый и второй уровень, заполняют заявление, анкету и подписывают трудовой договор. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным: важна информация, выясняющая производительность претендента и его основные качества. Предоставляемые сведения касаются прошлой работы, профессиональных навыков, склада мышления кандидата.
Ниже вы можете скачать образцы эти трех документов актуальные на 2016 год.
Далее следует официальное вступление в должность. Обычно под этим термином понимается первый рабочий день нового сотрудника, в течение которого он непосредственно знакомится с порядком и правилами работы и приступает к своим должностным обязанностям.
6. Нетрадиционные технологии подбора персонала
Нетрадиционные методики подбора персонала приобретают всё большую актуальность. Я составил список самых действенных нетрадиционных способов найма сотрудников:
- Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата. В ходе такого интервью применяются различные приёмы, цель которых – вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу – на 20-30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет – у нас уборщица МГУ закончила»).
- Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе креативщиков, маркетологов, программистов.
- Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, как на допросе в НКВД, неприличные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.
- Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.
Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях (в частности – в «Майкрософт») стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке.
Установление квалификационных требований необходимых для успешного выполнения работы. Определение личностных и деловых качеств необходимых для эффективного выполнения работы. Также компания может получить резюме от самих соискателей осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Самостоятельные кандидаты люди занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости они сами звонят в организацию присылают свои резюме и т.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 2439. | Набор и отбор персонала | 21.01 KB | |
| Маркетинг персонала Понятие и содержание маркетинга персонала Кадровое планирование служит ряду целей самая обширная из которых это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места. Именно с этих двух процессов планирование персонала и определение его ключевых характеристик и начинается процесс привлечения кандидатов. | |||
| 6367. | Прием на работу и отбор персонала | 93.82 KB | |
| Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив. Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались. | |||
| 670. | Отбор персонала для работы в кадровой службе | 106.36 KB | |
| Динамичное развитие общества требует постоянного совершенствования системы управления экономикой как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия, т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы | |||
| 2343. | Сущность и этапы оценки персонала. Аттестация персонала | 28.94 KB | |
| Сущность и этапы оценки персонала. Оценка персонала процесс установления соответствия объекта оценки эталону по заданным критериям при помощи инструментария. Цели оценки персонала Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения повышение или понижение по службе перевод на другую работу направление на обучение увольнение на основе результатов оценки деятельности персонала. Задачи оценки персонала: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;... | |||
| 2442. | Высвобождение персонала | 15.53 KB | |
| Понятие и виды высвобождения персонала Понятие высвобождения персонала Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Возникает проблема высвобождения персонала которая рассматривается в работах многих отечественных ученых занимающихся проблемами управления персоналом. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического... | |||
| 7368. | ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА | 19.31 KB | |
| Понятие и виды оценки кадров Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности. Виды оценки персонала: 1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки определение места и времени проведения деловой оценки разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.Методы оценки персонала Название метода Краткое описание... | |||
| 17207. | Обучение персонала в корпорациях | 29.96 KB | |
| В связи с тем что профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой технологии непрерывно развиваются и обновляются становится очень важным обеспечить опережающий характер обучения комплексность и гибкость всего процесса. Традиционные способы разработки программ обучения особенно для дистанционного обучения не всегда позволяют уложиться в те сроки которые требует бизнес. Основная задача корпоративного обучения состоит в том чтобы обеспечить потребности корпорации в квалифицированном персонале способном реализовать... | |||
| 2440. | Управление развитием персонала | 21.59 KB | |
| Обучение персонала совокупность действий разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Развитие персонала система взаимосвязанных действий включающих выработку стратегии прогнозирование и планирование потребности в персонале управление карьерой и профессиональным ростом организацию процесса адаптации обучения тренинга формирование организационной культуры. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и... | |||
| 2346. | Понятие развития персонала | 11.85 KB | |
| Понятие развития персонала Развитие персонала система взаимосвязанных действий включающих выработку стратегии прогнозирование и планирование потребности в персонале управление карьерой и профессиональным ростом организацию процесса адаптации обучения тренинга формирование организационной культуры. Цели развития персонала: повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка... | |||
| 2026. | Обучение и мотивация персонала | 15.24 KB | |
| Главный потенциал предприятия организации заключен в работниках. Реализация как стратегических задач и целей так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия организации состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности... | |||
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
О птимальная схема отбора персонала при приеме на работу в организацию
Основной целью работы по отбору персонала является выбор из числа кандидатов на занятие вакантного рабочего места лица, наиболее удовлетворяющего предъявляемым требованиям и способного эффективно выполнять необходимые трудовые функции .
Проводя эту работу следует помнить, что законодательством (ст. 64 Трудового кодекса Российской Федерации) запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора, а лицо, которому отказано в заключении трудового договора, имеет право требовать сообщить ему причину отказа в письменной форме и обжаловать отказ в судебном порядке.
Отбор работников проводится службой управления персоналом совместно со структурным подразделением, где имеется вакантное рабочее место.
Работникам службы управления персоналом следует иметь в виду, что в заявке на подбор кандидата для замещения вакантного рабочего места указываются, как правило, завышенные требования к будущему работнику, рисуется идеальный портрет, поэтому к решению вопроса о соответствии претендентов предъявляемым требованиям и отсеву кандидатов необходимо подходить крайне внимательно.
Начальной стадией отбора персонала является анализ материалов, представленных претендентами на занятие вакантного рабочего места в службу управления персоналом.
Для получения информации, позволяющей на должном уровне провести оценку данных о кандидатах и их сравнение между собой, целесообразно установить минимальный перечень и единые формы представляемых документов. Перечень представляемых документов определяется организацией самостоятельно в рамках действующего законодательства. При этом следует дать возможность кандидатам представить дополнительные документы или информацию, которую они считают необходимой.
В целях получения в концентрированной форме необходимой информации о претенденте целесообразно применять анкетный опрос. В качестве анкеты кандидата может быть использован так называемый “листок по учету кадров”, но лучше разработать специальную анкету, содержание которой в полной мере учитывало бы традиции, специфику и интересы организации.
Анкета включает в себя следующие разделы: общие биографические данные, сведения о полученном образовании и специальных знаниях, данные о предшествующей профессиональной деятельности. Кроме того, в анкету могут быть включены вопросы, позволяющие получить сведения об интересах кандидата, его карьерных стремлениях и другие интересующие вопросы.
В анкету должны включаться вопросы, имеющие значение для определения возможности заключения с работником трудовых отношений.
Формулировки вопросов должны быть четкими и понятными, не допускать двойственных ответов;
Необходимо использовать понятную и доступную терминологию;
Следует избегать излишней детализации непринципиальных вопросов;
Шире использовать вопросы с подсказками, когда на поставленный вопрос предлагается один или несколько вариантов заранее подготовленных ответов;
Составлять анкету таким образом, чтобы было удобно вносить и считывать необходимую информацию; применять для бланков анкеты бумагу неярких цветов.
Непрактично разрабатывать анкету для кандидатов на каждое конкретное рабочее место, целесообразней создать три унифицированные формы: для рабочих и обслуживающего персонала, для специалистов и технических исполнителей, для руководителей.
Собеседование с работниками службы управления персоналом проводится с целью определения соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, возможного потенциала, мотивации, ожиданий от условий будущей трудовой деятельности, а также оценки его внешнего вида и культуры поведения. персонал собеседование кандидат управление
С целью оценки профессиональных качеств кандидата и определения личной совместимости проводится собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения.
Собеседования проводятся столько раз, сколько это необходимо, и на той стадии отбора, на которой это необходимо.
Формы собеседований могут быть индивидуальными и групповыми, темы собеседований биографические, ситуационные, критериальные и другие.
Существует несколько типов проведения собеседования: а) формализованное собеседование; б) слабо формализованное собеседование; в) неформализованное собеседование.
Цель беседы любого типа это сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте, а также предоставление кандидату интересующей его информации. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.
При подготовке к беседе типа “а” проводящий собеседование заранее готовит перечень вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Вопросы могут иметь варианты готовых ответов, а проводящему беседу необходимо только отмечать ответы кандидата в заранее предусмотренных графах. Следует отметить, что такая беседа наиболее унифицирована и проста в проведении, но она имеет целый ряд ограничений, так как не позволяет получить дополнительную информацию о кандидате, нередко нарушает логическую последовательность беседы, сковывает и стесняет самого претендента,
Каждый работник службы управления персоналом или структурного подразделения, проводящий собеседование, заполняет оценочный лист, где фиксирует результаты собеседования и дает заключение о степени соответствия кандидата предъявляемым требованиям .
При этом необходимо учитывать, что оценка по результатам собеседования имеет высокий процент субъективизма, такая работа требует определенной квалификации, специальных знаний и большого практического опыта. Даже опытному интервьюеру при вынесении окончательного решения это следует иметь в виду.
Наличие и уровень профессиональных знаний (умений, навыков) может определяться также на основе результатов экзаменов по специальным тест-вопросам или тест-заданиям. В зависимости от предъявляемых требований к объему и уровню профессиональных знаний кандидата на вакантное рабочее место выбирается методика проведения экзамена и формируется пакет заданий и вопросов.
Экзамены могут проводиться в устной или письменной форме, а также с использованием автоматизированных средств, в зависимости от того, какие тестовые материалы предполагается использовать. Этот метод при грамотном подборе тестовых материалов позволяет достаточно объективно оценить уровень профессиональных знаний кандидата, но не находит на практике широкого применения из-за высокой трудоемкости.
Деловые качества кандидатов из числа работающих в организации могут быть оценены экспертным путем. Существует несколько способов организации и проведения этой работы. Неплохие результаты достигаются при использовании формализованных опросных листов, где перечисляются деловые качества, которыми должен обладать работник на данном рабочем месте. Эксперты, заполняя опросные листы, оценивают уровень наличия этих качеств у кандидата, выбирая один из вариантов достаточный (3 балла), удовлетворительный (2 балла), низкий (1 балл). Суммируя количество баллов, соответствующих выбранному уровню оценки, и разделив это число на количество оцениваемых качеств, получаем средний балл конкретного эксперта. Сумма средних баллов экспертов, деленная на количество экспертов, позволяет получить средний балл экспертной оценки. При средней экспертной оценке, превышающей 2,5 балла, можно сделать заключение о полном соответствии деловых качеств кандидата предъявляемым требованиям, при средней экспертной оценке, находящейся в интервале от 1,5 балла до 2,5 балла о частичном соответствии, при оценке ниже 1,5 балла о несоответствии.
Учитывая возможность проявления субъективизма при использовании этого метода оценки необходимо особое внимание уделить подбору экспертов. В качестве экспертов должны выступать лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, это могут быть руководители различных уровней, а также другие коллеги по работе, в том числе и подчиненные, желательно иметь не менее трех экспертов, представителей различных уровней .
Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием, при необходимости, инструментальных измерений.
Литература
1. Политика управления человеческими ресурсами ОАО “Газпром”, его дочерних обществ и организаций // ООО “ИРЦ Газпром”. М., 2006. С. 16.
2. Гончаров В.М., Дятлов В.А. Технология управления персоналом ОАО “Газпром” // ООО “ИРЦ Газпром”. 2004. С. 48.
3. Стандарт менеджмента качества управления кадрами ООО “Газпром Газнадзор”. 2007.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие собеседования как метода отбора персонала, его цели и задачи. Правила и методики проведения собеседования, его виды и типы. Характеристика стадий проведения собеседования как средства двусторонней коммуникации. Принятие окончательного решения.
курсовая работа , добавлен 09.06.2014
Задачи первичного отбора при приеме на работу, понятие и цели индивидуального собеседования. Наиболее распространенные виды и типы кадровых собеседований, основные стадии отбора кандидатов и методы оценки их интеллекта, профессионализма, эрудиции.
курсовая работа , добавлен 31.01.2011
Признаки эффективности собеседования как инструмента отбора кадров. Цели и методики проведения собеседований, их классификация. Принципы подготовки к собеседованию, стратегия и тактика проведения. Фактора и приемы успешного проведения собеседования.
курсовая работа , добавлен 31.01.2011
Сущность и виды отбора персонала. Анализ основных методов отбора персонала при приеме в деловую организацию. Проблемы профессионального отбора и приема на работу в деловую организацию. Особенности деловых организаций. Услуги консалтинговой компании.
курсовая работа , добавлен 27.07.2010
Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.
курсовая работа , добавлен 05.09.2015
Основные принципы отбора персонала. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России, системы отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 19.02.2013
Вопросы безопасности при приеме персонала на работу. Принципы организации профессионального отбора персонала в коммерческие предприятия. Основные этапы и процедуры профотбора персонала. Рекомендации при организации проверки и отбора кандидатов на работу.
дипломная работа , добавлен 05.01.2003
Анализ источников привлечения персонала. Основные этапы построения системы отбора кадров. Телефонное интервью, проведение собеседования с лучшими кандидатами. Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных. Методы отбора персонала на предприятиях.
контрольная работа , добавлен 07.05.2009
Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс". Особенности правильного набора и отбора персонала. Основные виды затрат на подбор персонала. Этапы при приеме на работу нового сотрудника.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Методы получения первичной информации о кандидатах на вакантные должности. Характеристика производственной деятельности и качественного состава предприятия. Анализ существующей системы привлечения персонала в организацию. Проведение собеседования.