Общие положения и сущность процесса стратегического управления - сущность стратегического менеджмента. Сущность, цели и задачи стратегического менеджмента. Базовые стратегии развития предприятия

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в настоящее время все более востребован российскими бизнесменами.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2. в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
3. каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.1).

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Таблица 1.1. Этапы развития систем управления

Параметр	Виды систем управления
бюджетирование	долгосрочное планирование	стратегическое планирование	стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - эскстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Бюджетирование

До второй мировой войны, в эпоху формирования корпораций специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д. , ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству); во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование

В 50-х - начале 60-х годов XX в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли у фирмы внутренних ресурсов или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод "планирования от достигнутого", широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

Стратегическое планирование

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто фирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: "Стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам", таким образом делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации в реальном масштабе времени (online).

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

• стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
• в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова "рынок" означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Другое определение стратегического менеджмента – это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВИСА »

Кафедра: «Менеджмент»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Менеджмент

Работу выполнил

студент гр. ИзУ-1С

Шаров Ю.В.

Проверил:

Тольятти 2010 г.

Кафедра: «Менеджмент» 1

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 1

1.Сущность, цели и задачи стратегического менеджмента. Базовые стратегии развития предприятия. 4

2.Порядок и технологии разработки и реализации стратегии предприятия 9

Определение миссии организации 10

Формулирование целей и задач 10

Анализ и оценка внешней и внутренней среды 10

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии 11

Реализация стратегии 13

Оценка и контроль стратегии 13

3.Стратегический анализ и его значение для антикризисного менеджмента. 14

3.Разработка и реализация перспективных и текущих планов 20

Список использованной литературы: 22

Федеральное агентство по образованию 23

1. Сущность, цели и задачи стратегического менеджмента. Базовые стратегии развития предприятия.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

Анализ внешней среды фирмы;

Анализ ее внутренней обстановки;

Выбор и разработка стратегии фирмы;

Анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

Выбор степени интеграции и систем управления;

Управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

Совершенствование стратегии, структуры, управления.

В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического менеджмента:

Распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

Осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

Определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности стратегического менеджмента:

1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

Алгоритм разработки стратегической политики показан на рис. 1

Рис. 1 Алгоритм разработки стратегической политики

Именно по этой схеме и построена данная работа.

Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий. Существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Томпсон и Стрикланд разработали матрицу определения стратегии бизнеса, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рис.2).

Рис.2 Матрица стратегий бизнеса

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт-старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт – новые технологии).

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

Стратегия лидерства в минимизации издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

- стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; финансового предприятия , тесно взаимосвязаны с концепцией стратегического управления в менеджменте . Методология... , учитывая цели и задачи базовой стратегии развития предприятия , задающей направленность его инновационного развития . На...

Экономическая, социальная и организационная стратегии развития предприятия

Курсовая работа >> Менеджмент

В соответствии со стратегическими целями , которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические...

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по обработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных перед организацией на перспективу .

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, зачипае широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами. Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого к будущему".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации. Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение, по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегическим.

2. Связанные с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологического оборудования, приглашение новых специалистов и тому подобное.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требует постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала определяют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации; разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаны варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой для создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы: Вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию).

Состояние внешнего окружения (стабильность или изменчивость внешней среды, предсказуемость изменений).

Характер целей, которые ставит перед собой организация (ценности, при принятии решений менеджерами).

Уровень риска как фактора деятельности организации (допустимый уровень риска).

Внутренняя структура организации (сильные и слабые стороны организации, которые позволяют успешно конкурировать на рынке).

Опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать прошлых ошибок, но ограничивает выбор).

Фактор времени (способствует успеха или неудачи при внедрении новой технологии, поставке на рынок продукции и др.).

Многофакторность выбора стратегии требует разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых избирается лучше.

Стратегические альтернативы - это набор различных стратегий, которые позволяют достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами .

Выделяют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярное стратегическое управление и стратегическое управление в реальном масштабе времени.

Регулярное стратегическое управление представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии, реализации стратегии.

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно возникает и развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проходят слишком быстро и непредсказуемы, что требует срочной адекватной реакции и организация просто нет времени на просмотр своей стратегии. Эта система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивления.

Принудительный метод используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Этот метод слишком дорог и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие к началу перемен достаточной информационной базы; неспособность предусмотреть источники и силу сопротивления изменениям; неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены в результате замедления темпов изменений; саботаж изменениям; непонимание необходимости повышения компетентности и создание нового управленческого потенциала.

Адаптивные изменения - это постепенные незначительные перемены, которые на протяжении длительного времени влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Процесс возникает как реакция на постоянное воздействие снаружи или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации. Медленная адаптация целом осуществляется методом проб и ошибок. Но даже при медленных изменениях возникают организационные конфликты, которые можно решать путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве организации.

Адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого необходимы изменения в настроениях и мышлении работающих в расстановке сил. Затем необходимые организационные изменения, повышение компетентности управленческого персонала.

Кризисное управление применяют в тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации и она находится в жестоком положении.

Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением перемен, а быстрые и эффективные меры по предупреждению паники.

Управление сопротивления. Этот метод может быть осуществлен в сроки, определяемые развитием событий во внешней среде. С наращиванием срочности перемен этот метод приближается к принудительному, с уменьшением - к адаптивному.

Преимущества метода: ускоряет соответствующие меры организации до начала перемен во внешней среде и одновременно учитывает распределение внутри власти. Недостаток метода состоит в том, что он является сложным и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Введение

Методологические основы стратегического менеджмента

1 Научные гипотезы

2Научные подходы к стратегическому менеджменту

Сущность и содержание стратегического менеджмента

1Сущность стратегического менеджмента

Характеристики стратегического менеджмента

1Условия возникновения стратегического менеджмента

2Новая управленческая пирамида

3Отличительные характеристики стратегического менеджмента

4Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники и ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Но единой стратегии для всех компаний не существует, также как и единого универсального стратегического управления. Таким образом, чтобы составить стратегию для конкретной фирмы, нужно провести стратегичсекий анализ ее внутренней и внешней среды.

стратегический менеджмент стратегия

1. Методологические основы стратегического менеджмента

.1 Научные гипотезы

В системе стратегического менеджмента все большее значение начинают приобретать методологические подходы, под которыми понимается единое целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического управления в ходе разработке прогнозов, проектов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов. Все они базируются на определенных гипотезах.

Гипотеза случайности. Единого рецепта управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: если универсальное решение отсутствует, значит, каждая компания уникальна по своей природе и должна и должна искать свой собственный путь. Однако в настоящее время понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некоторый набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине ХХ века эта гипотеза приобрела жизненноважное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.

Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

Гипотеза о многоэлементности, отвергающая положение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным для достижения успеха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний ведет себя оптимально.

1.2 Научные подходы к стратегическому менеджменту

Анализ теории и практики управления экономическими системами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту следующих научных подходов:

системный поход - рассмотрение системы (предприятия) как совокупности взаимосвязанных элементов, имеющей вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь;

маркетинговый подход - ориентация управляющей подсистемы на потребителя;

функциональный подход - рассмотрение потребности как совокупности функций, необходимых для ее удовлетворения;

воспроизводственный подход - ориентация на постоянное возобновление производства товара для потребностей конкретного рынка с наименьшими совокупными затратами;

нормативный подход - установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента по важнейшим элементам;

комплексный подход - учет технических, экономических, организационных, экологических, социальных, психологических аспектов менеджмента в их взаимосвязи;

интеграционный подход - нацеленность на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали;

динамический поход - рассмотрение объекта управления в диалекти-ческом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности;

процессный подход - рассмотрение функций управления как серии непрерывных взаимосвязанных действий;

количественный подход - переход от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов;

административный подход - регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах;

поведенческий подход - оказание помощи работнику в осознании его возможностей и способностей на основе применения концепций поведенческих наук.

ситуационный подход - использование методов, наиболее отвечающих данной ситуации и адаптированных к ней.

2. Сущность и содержание стратегического менеджмента

.1 Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл. 1).

Таблица 1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

	Ответственные за разработку (принятие решения)
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Этот процесс схематично отображен на рисунке 2.

Рисунок 2 -Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

3. Характеристики стратегического менеджмента

.1 Условия возникновения стратегического менеджмента

К основным условиям возникновения стратегического менеджмента относятся:

технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

3.2 Новая управленческая парадигма

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю систему совершенствования управления организации. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно- управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Они позволяют:

понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка;

разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии;

выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин. Основными из них являются:

ускорение изменений в окружающей среде;

появление новых запросов и изменение позиций потребителя;

возрастание конкуренции за ресурсы;

интернационализация бизнеса;

появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

широкая доступность современных технологий;

изменение роли человеческих ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

позиция фирмы на рынке;

динамики развития фирмы;

потенциал фирмы;

поведение конкурентов;

характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг;

состояния экономики;

культурная среда и еще многих факторов.

В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

3.3 Отличительные характеристики стратегического менеджмента

Стратегические решения связаны в основном с внешними, а не внутренними проблемами организации. В менеджменте сам термин "стратегический" означает - "влияющий на отношения между фирмами и окружающей средой".

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей.

Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля пове-дения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д.

Стратегический менеджмент - объединение интуиции и искусства выс-шего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели. Стратегический менеджмент - процесс, который уникален для каждой фирмы.

3.4 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно перено-сить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет ак-тивное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Однако следует отметить и некоторые недостатки, присущие стратегическому менеджменту:

стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении пределенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Заключение

Исследовав тему контрольной работы, можно определить высокую роль стратегического менеджмента в экономике современных компаний. Правильное составление стратегии определяет конкурентно способность той или иной компании на рынке товаров и услуг.

Список литературы

1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд, «Школа стратегий» «Питер», Санкт-Петербург 2000

И.Б. Гурков «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», Москва 2001

В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» «PER SE», Москва 2001.

В.ВГлухов «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

Ф. Катлер «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001

Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных «Менеджмент» ИД «Бизнес-пресса», Санкт-Петербург 2001